Wielki zakład finansowy

Wielki zakład finansowy

Największym ryzykiem w biznesie są finanse. Może Ci się trafić coś, co wygląda jak życiowa okazja, ale musisz znać wszystkie detale, kontekst, i ograniczenia czasowe, zanim ocenisz, czy ryzyko jest warte podjęcia. To samo dotyczy za­trudniania pracowników lub rozważania zmiany wizerunku firmy. Musisz przeprowadzić dokładną analizę, ustalić, czy zmiana się opłaci i pomoże firmie, czy też może w przyszło­ści słono Cię kosztować.

Ustalenie, co kwalifikuje się jako ryzyko do zaakceptowa­nia, a co jako nieokreślony przypadek, stanowi dylemat dla wielu przedsiębiorców. To rodzaj wyzwania, które budzi Cię o 2 nad ranem z przyspieszonym biciem serca. W wirze my­śli dotyczących ryzyka związanego z ważną decyzją, prawdo­podobnie będą Cię gnębić pytania: ?Dlaczego inni jeszcze te­go nie robią? Czy mam rację i wyprzedzam czas, czy jest ja­kiś błąd w moim toku myślenia? Czy dodaję i odejmuję właściwe liczby? Czy może okazja tak mnie poraziła, że pró­buję zracjonalizować opłacenie jej zbyt wielką sumą? Mówiąc bardziej dosadnie: Czy upadłem na głowę?”.

Największym ryzykiem finansowym, jakie kiedykolwiek podjęłam, było pożyczenie w 1997 roku 85 milionów dola­rów i kupienie od Time Warner czasopisma ?Martha Stewart Living”. Okazało się to najlepszą inwestycją, jaką kiedykol­wiek poczyniłam. Biznes medialny jest ekscytujący i pełen ry­zyka. Przykładowo, modne czasopismo, przyciągające firmy ogłoszeniowe i czytelników, może w krótkim czasie przynieść bardzo duże zyski, pod warunkiem że wszystko dobrze się układa i wszystkie elementy do siebie pasują. Ale, jak się cza­sem żartuje, zasoby ludzkie firmy wychodzą codziennie z bu­dynku i biorą taksówkę albo wskakują do autobusu. O sukce­sie czasopisma decydują pracownicy: utalentowani redakto­rzy, pisarze, styliści, fotografowie i graficy. Periodyki mają mało fizycznych zasobów kapitałowych, a pracownicy przy­chodzą i odchodzą. Wszystko to utrudnia oszacowanie war­tości wydawnictwa prasowego, kiedy starasz się je sprzedać lub kupić.

W późnych latach 90. nasze czasopismo było bardzo po­pularne, ale bezsprzecznie 85 milionów dolarów stanowiło wielką sumę pieniędzy. Moi przyjaciele i doradcy zadawali sensowne pytania dotyczące ryzyka: ?Co się stanie, jeśli te­matyka czasopisma – styl życia – wyjdzie z mody? A co, jeśli kluczowe osoby odejdą? A co będzie, gdy ludzie się po prostu znudzą Marthą Stewart?”.

Ponieważ Zasady Marthy były zawsze moim credo, znałam dobre odpowiedzi na te pytania. Zbyt dobrze rozumiałam ten rynek, aby uwierzyć, że zainteresowanie domem może kiedy­kolwiek zniknąć. Wiedziałam, że wszystko, co wiąże się z mieszkaniem, ogrodem i rodziną, właśnie zaczynało ogromny cykl wzrostu. Przygotowywanie żywności, spożywanie posił­ków i przyjmowanie gości – to nieskończenie interesujące te­maty. Ludzie ciągle szukają nowych sposobów dekorowania i upiększania swojego otoczenia. Zatrudnialiśmy i zatrudniamy wielu utalentowanych, oryginalnych ludzi, którzy chcą uczynić życie codzienne naszych czytelników pięknym, praktycznym i regenerującym. Zawsze potrafiliśmy zaadaptować się do zmian, ponieważ my sami byliśmy i jesteśmy jednocześnie na­szymi klientami. Wierzę w moje własne zaangażowanie w ten projekt.

W tym czasie byłam uznanym ekspertem w szeroko poj­mowanej dziedzinie prowadzenia domu. Dobrze gotowałam, byłam fachowym projektantem i niezłym ogrodnikiem. Moi pracownicy, wraz ze mną, skompletowali dużą i ciągle rosną­cą bibliotekę, która zawiera fotografie, przepisy, projekty do własnego wykonania, porady ogrodnicze, rady dekoratorskie. Zbierając te informacje, stworzyliśmy zasób o trwałej warto­ści, z wielkim potencjałem współdziałania z innymi platfor­mami medialnymi, takimi jak telewizja, radio, rynek wydaw­niczy i prasowy. Gdyby udało nam się zebrać wszystkie te elementy w jednej omnimedialnej firmie, całość byłaby z pew­nością więcej warta niż suma tych elementów. Nie chodziło tylko o posiadanie firmy, chodziło o budowanie marki. Zro­zumiałam, że mamy nasz ?świetny pomysł”.

Ekscytacja tym pomysłem okazała się zaraźliwa i droga do jego realizacji łatwa do wytyczenia. Jednak znalezienie 85 mi­lionów dolarów nie było takie łatwe. Początkowo skontakto­wałam się z ludźmi oswojonymi z wielkim ryzykiem – ban­kierami inwestycyjnymi i prywatnymi inwestorami – ale szyb­ko zrozumiałam, że na Wall Street złota zasada stoi na głowie. Zamiast: ?Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”, kró­luje pogląd: ?Ten, kto ma złoto, dyktuje reguły”.

Bankierzy inwestycyjni i prywatni inwestorzy nie obawiają się podejmowania ryzyka, ale niekiedy chcą za nie rekompen­saty finansowej, która, szczerze mówiąc, jest oszałamiająca. Spotkałam się z bankierem, który powiedział mi, że chętnie sfi­nansuje tę transakcję w zamian za podział udziałów w propor­cji 70/30. Sądziłam, że znaczy to, że ja miałabym 70 procent, a on 30. Pomimo że uważałam to za bardzo wysokie wymaga­nia, propozycja wydawała mi się znacznie lepsza niż umowy proponowane przez różnych innych finansistów, żądających 50 procent. Wyobrażasz sobie mój szok, kiedy wyjaśnił, że to on chce 70 procent? Zakończyłam to spotkanie bardzo szybko.

Mimo trudności miałam zamiar wprowadzić ten plan w życie i rozważałam każdą możliwą opcję. Ostatecznie zde­cydowałam się na pożyczenie pieniędzy z banku, dając jako zastaw mój osobisty majątek oraz umowy zawarte z Kmartem i innymi partnerami. W tym samym czasie moi prawnicy po przeanalizowaniu planu radzili, abym osobiście nie ręczyła za tę pożyczkę i przyjęła bardziej konserwatywne podejście. Uznali, że jestem lekkomyślna, innymi słowy szalona, i że zbyt wiele zostawiam przypadkowi.

Prawnicy nie byli w swoich opiniach odosobnieni. Inne bliskie mi osoby wyrażały podobne obawy. Odkrywałam nie­przetarte ścieżki, ale wbrew wszystkiemu uznałam je za prze­jezdne. Moja wizja wybiegała poza kupno i kontrolowanie moich czasopism. Ten zakup zapewniał platformę, z której firma mogłaby się rozrastać w różnych kierunkach, oferując użyteczną informację naszym cenionym klientom. Wiedzia­łam, że chociaż dotychczas tego nie robiono, nie znaczyło to wcale, że jest to niewykonalne.

W początkowych latach posiadania firmy mieliśmy inne ważne problemy. Gdy uruchomiłam codzienny program tele­wizyjny, ostrzeżono mnie, że rosnąca popularność telewizyjna będzie wiązać się ze spadkiem czytelnictwa czasopism. Po co ludzie mieliby kupować gazetę, jeśli mogą mnie widzieć w tele­wizji za darmo? Ale instynkt mówił mi, że buduję więź z od­biorcami. Wiedziałam, że czytelnicy staną się widzami, a wi­dzowie czytelnikami, ponieważ te dwa media uzupełniają się. Nie muszę mówić, że zrealizowałam swoje zamiary i kupiłam firmę od Time Inc. Biznes prosperował i rozwijał się, nowe ini­cjatywy miałam ciągle pod lupą, a dwa lata później staliśmy się firmą giełdową. Spłaciłam wszystkie długi i zobowiązania, akcje firmy poszły w górę i w ciągu nocy stałam się miliarderką. W moim wypadku bycie szaloną rzeczywiście się opłaciło.